Psykososialt arbeidsmiljø - hva det er og hvorfor det betyr noe

Kort forklart: Hva er psykososialt arbeidsmiljø?

Psykososialt arbeidsmiljø handler om hvordan arbeidstakerne opplever arbeidssituasjonen og arbeidsinnholdet, og om det mellommenneskelige samspillet på arbeidsplassen.

Det påvirkes blant annet av:

• arbeidsmengde og tidspress
• roller, ansvar og forventninger
• støtte fra leder og kollegaer
• innflytelse og selvbestemmelse
• emosjonelle krav
• samarbeid og kommunikasjon
• konflikter
• trakassering
• vold og trusler
• muligheten til å stille spørsmål, be om hjelp og si fra

STAMI beskriver psykososialt arbeidsmiljø som en samlebetegnelse for psykologiske arbeidsfaktorer og sosiale arbeidsfaktorer.

De psykologiske faktorene handler om hvordan arbeidstakeren opplever arbeidssituasjonen og arbeidsinnholdet. De sosiale faktorene handler om samspillet mellom mennesker på jobb.

Psykososialt arbeidsmiljø handler derfor ikke bare om hvorvidt ansatte trives. Det handler om hvordan arbeidet er organisert, hvilke krav arbeidstakerne møter, hvilke ressurser de har tilgjengelig, og hvordan virksomheten forebygger at belastninger utvikler seg til helseproblemer, konflikter eller fravær.

Psykososialt arbeidsmiljø er ikke først og fremst et spørsmål om hvor robuste medarbeiderne er. Det handler om hvordan arbeidet er utformet, organisert og fulgt opp.

Hvorfor er psykososialt arbeidsmiljø viktig?

Arbeidsmiljøet påvirker hvordan mennesker mestrer, samarbeider og utfører arbeidet over tid.

Et godt psykososialt arbeidsmiljø kan bidra til:

• bedre helse og arbeidsevne
• større mestring
• tydeligere roller
• bedre samarbeid
• høyere trivsel
• bedre kvalitet i arbeidet
• lavere risiko for arbeidsrelaterte psykiske plager
• mer stabile arbeidsforhold

STAMI peker på flere arbeidsmiljøfaktorer som kan virke beskyttende, blant annet:

• støttende og rettferdig ledelse
• sosial støtte fra kollegaer
• tydelige roller
• forutsigbarhet
• balanse mellom krav og kontroll
• mulighet til å påvirke eget arbeid

Arbeidsmiljøet er ikke den eneste faktoren som påvirker helse og fravær. Mennesker har forskjellige livssituasjoner, forutsetninger og belastninger.

Arbeidsplassen har likevel et viktig forebyggingsrom.

Virksomheten kan ikke fjerne all usikkerhet, alt tidspress eller alle krevende situasjoner. Den kan redusere unødvendige belastninger og styrke forhold som gjør krevende arbeid mer håndterbart.

Psykososialt arbeidsmiljø er mer enn trivsel

Trivsel er viktig, men en trivselsmåling gir ikke nødvendigvis et fullstendig bilde av det psykososiale arbeidsmiljøet.

En medarbeider kan trives med kollegaene og samtidig oppleve:

• vedvarende høy arbeidsmengde
• uklare prioriteringer
• motstridende krav
• lite innflytelse
• manglende lederstøtte
• emosjonelle belastninger
• utrygghet for å si fra
• for lite tid til restitusjon

En arbeidsplass kan også ha god stemning, sosiale aktiviteter og høy medarbeidertilfredshet, men samtidig ha organisatoriske forhold som skaper risiko over tid.

Virksomheten bør derfor ikke bare spørre:

Trives du på jobb?

Den bør også undersøke:

• Er oppgavene mulige å løse innenfor tilgjengelig tid?
• Er det tydelig hva som skal prioriteres?
• Vet medarbeiderne hvilket ansvar og mandat de har?
• Er støtte tilgjengelig når behovet oppstår?
• Kan arbeidstakerne si fra når kapasiteten ikke strekker til?
• Blir krevende hendelser fulgt opp?
• Har lederne kapasitet og støtte til å følge opp medarbeiderne?

Målet er ikke bare å måle hvordan mennesker har det.

Målet er å forstå hvilke forhold i arbeidet virksomheten kan forbedre.

Psykososialt arbeidsmiljø og psykisk helse er ikke det samme

Psykososialt arbeidsmiljø beskriver forhold i arbeidet og samspillet på arbeidsplassen.

Psykisk helse beskriver menneskers helsetilstand.

Arbeidsmiljøet kan påvirke psykisk helse, men begrepene må ikke blandes sammen.

Virksomheten skal ikke diagnostisere medarbeiderne eller kartlegge private helseforhold gjennom en arbeidsmiljøundersøkelse.

Arbeidsgiverens oppgave er å undersøke om forhold i arbeidet kan skape eller forsterke belastning, og om arbeidet er organisert på en forsvarlig måte.

Dette skillet er viktig.

Når utfordringer i arbeidsmiljøet forklares som individuelle helseproblemer, kan virksomheten overse organisatoriske årsaker som:

• mangelfull bemanning
• uklare roller
• dårlig arbeidsflyt
• utilstrekkelig opplæring
• lav lederkapasitet
• motstridende prioriteringer
• manglende støtte

Individuell oppfølging kan være nødvendig. Den må ikke erstatte arbeidet med årsakene i organisasjonen.

Psykososialt arbeidsmiljø og psykologisk trygghet er ikke det samme

Psykologisk trygghet handler vanligvis om hvor trygt det oppleves å:

• stille spørsmål
• innrømme feil
• be om hjelp
• uttrykke bekymring
• komme med forslag
• være uenig

Dette er en viktig del av mange arbeidsmiljøer.

Psykologisk trygghet dekker likevel ikke hele det psykososiale arbeidsmiljøet.

Et team kan oppleve at det er trygt å snakke åpent, men samtidig ha:

• uforsvarlig høy arbeidsmengde
• mangelfull bemanning
• emosjonelt krevende oppgaver
• utilstrekkelig restitusjon
• uklare roller
• lav beslutningsmyndighet

Psykologisk trygghet bør derfor ikke brukes som erstatning for en bredere vurdering av krav, ressurser, organisering og arbeidsbelastning.

Sentrale psykososiale arbeidsmiljøfaktorer

Arbeidsmengde og tidspress

Arbeidsmengde handler ikke bare om hvor mange oppgaver en medarbeider har.

Belastningen påvirkes også av:

• oppgavenes kompleksitet
• tidsfrister
• krav til kvalitet
• ansvar
• avbrytelser
• bemanning
• kompetanse
• muligheten til å prioritere
• emosjonelle krav

Perioder med høyt tempo kan være håndterbare.

Risikoen øker når ubalansen mellom oppgaver og tilgjengelig tid blir vedvarende, og arbeidstakerne mangler mulighet til å prioritere, påvirke eller få hjelp.

Et sentralt spørsmål er derfor:

Er det tydelig hva medarbeiderne skal la være å gjøre når kapasiteten ikke strekker til?

Roller, ansvar og forventninger

Uklare roller kan oppstå når arbeidstakeren ikke vet:

• hva som forventes
• hvilke oppgaver som har høyest prioritet
• hvem som kan ta beslutninger
• hvor eget ansvar begynner og slutter
• hvilke kvalitetskrav som gjelder

Motstridende krav oppstår når medarbeideren forventes å oppfylle krav som vanskelig lar seg kombinere.

Det kan for eksempel være krav om:

• høyere kvalitet og kortere tidsbruk
• selvstendighet og samtidig liten beslutningsmyndighet
• høy tilgjengelighet uten tydelige grenser
• tett oppfølging av kunder med redusert bemanning
• forskjellige prioriteringer fra flere ledere

Slike utfordringer bør ikke forklares som manglende mestring hos den enkelte.

De kan være tegn på at styringen og organiseringen av arbeidet må forbedres.

Støtte og hjelp i arbeidet

Støtte kan være:

• faglig veiledning
• hjelp til prioritering
• tilgjengelig leder
• praktisk bistand
• emosjonell støtte
• kollegastøtte
• avklaring ved problemer
• oppfølging etter krevende hendelser

Det er ikke nok at virksomheten formelt har støtteordninger.

Støtten må være tilgjengelig når behovet oppstår.

En leder kan ha gode intensjoner og likevel mangle tid, myndighet eller støtte til å følge opp medarbeiderne.

Da må virksomheten vurdere systemet rundt lederen:

• Er kontrollspennet for stort?
• Har lederen tilstrekkelig tid til personaloppfølging?
• Har lederen tilgang til HR, BHT eller faglig sparring?
• Er ansvarsområdet tydelig?
• Har lederen mandat til å endre prioriteringer og kapasitet?

Lederstøtte er derfor også et arbeidsmiljøtiltak.

Emosjonelle krav

Mange yrker innebærer kontakt med mennesker som er syke, sinte, redde, sårbare eller i krise.

Arbeidet kan kreve at medarbeideren:

• regulerer egne følelser
• viser ro og omsorg
• håndterer sterke reaksjoner
• tar krevende beslutninger
• står i konfliktfylte situasjoner
• møter sorg, vold eller alvorlig sykdom

Emosjonelle krav kan være en naturlig del av arbeidet.

Risikoen øker når belastningen er hyppig eller langvarig, samtidig som støtte, bemanning, opplæring og restitusjon er utilstrekkelig.

Virksomheten bør derfor ikke bare spørre om arbeidet er emosjonelt krevende.

Den bør undersøke om medarbeiderne har rammer som gjør belastningen håndterbar.

Innflytelse og selvbestemmelse

Innflytelse betyr ikke at alle skal bestemme alt.

Det handler om å ha tilstrekkelig påvirkning på forhold som er relevante for hvordan arbeidet utføres.

Dette kan være muligheten til å påvirke:

• rekkefølgen på oppgaver
• arbeidsmetoder
• tempo
• pauser
• arbeidsfordeling
• planlegging
• endringer i arbeidshverdagen

Høye krav kan oppleves mer belastende når arbeidstakeren samtidig har liten påvirkning på hvordan arbeidet skal løses.

Kommunikasjon og samarbeid

God kommunikasjon handler ikke om å sende mest mulig informasjon.

Den skal gjøre det enklere å forstå:

• hva som skjer
• hvorfor det skjer
• hva som forventes
• hvem som har ansvar
• hva som skal prioriteres
• hvor medarbeiderne kan få hjelp

For mange kanaler, møter og meldinger kan også skape belastning dersom informasjonen er ustrukturert og prioriteringene uklare.

Virksomheten bør derfor vurdere kvaliteten på informasjonsflyten, ikke bare mengden kommunikasjon.

Integritet, verdighet og respekt

Arbeidstakere skal møtes med respekt og få sin integritet og verdighet ivaretatt.

Virksomheten må forebygge og håndtere blant annet:

• trakassering
• seksuell trakassering
• sosial utestenging
• nedsettende kommunikasjon
• latterliggjøring
• ydmykelser
• utilbørlig opptreden
• vold og trusler

Dette krever mer enn en skriftlig policy.

Virksomheten må ha tydelige forventninger, trygge kanaler for å si fra og reell oppfølging når grenser brytes.

Når blir krevende arbeid en risiko?

Krevende arbeid er ikke automatisk helseskadelig eller uforsvarlig.

Risikoen må vurderes ut fra helheten.

Virksomheten bør blant annet se på:

• hvor krevende belastningen er
• hvor ofte den oppstår
• hvor lenge den varer
• hvem som blir berørt
• hvilke andre belastninger den virker sammen med
• hvilken støtte som finnes
• om arbeidstakerne har innflytelse
• om forventninger og prioriteringer er tydelige
• om det finnes mulighet for pauser og restitusjon

Den samme arbeidsoppgaven kan være håndterbar i én situasjon og svært belastende i en annen.

Et høyt arbeidspress kan for eksempel være midlertidig og forsvarlig dersom:

• prioriteringene er tydelige
• bemanningen er tilstrekkelig
• medarbeiderne får støtte
• belastningen avtar
• det finnes tid til restitusjon

Risikoen kan bli betydelig dersom høyt press kombineres med uklare krav, lav innflytelse og utilstrekkelig støtte.

Det er derfor samspillet mellom faktorene som må forstås.

Fra individuelle symptomer til organisatoriske spørsmål

Når en medarbeider strever, er individuell oppfølging viktig.

Samtidig bør virksomheten spørre:

• Er arbeidsmengden realistisk?
• Er rollene tydelige?
• Er støtte tilgjengelig?
• Har medarbeideren nødvendig kompetanse og utstyr?
• Finnes det gjentakende mønstre i teamet eller avdelingen?
• Har andre meldt om tilsvarende belastninger?
• Er det forhold i arbeidsprosessen som bør endres?

Dette betyr ikke at alle individuelle utfordringer skyldes arbeidsmiljøet.

Det betyr at virksomheten må undersøke arbeidsforholdene før den konkluderer med at problemet bare ligger hos personen.

Fra innsikt til handling

Virksomheter har ofte informasjon om arbeidsmiljøet spredt på flere steder:

• medarbeiderundersøkelser
• vernerunder
• avvik
• sykefraværsdata
• medarbeidersamtaler
• arbeidsmiljøutvalg
• HR
• ledere
• verneombud
• bedriftshelsetjenesten

Utfordringen er ofte å se informasjonen i sammenheng og bruke den som grunnlag for prioriteringer.

Ledelsen må kunne forstå:

• hvilke arbeidsmiljøfaktorer som skaper størst risiko
• hvilke grupper eller arbeidssituasjoner som er mest utsatt
• hvilke forhold som bør undersøkes nærmere
• hvilke tiltak som bør prioriteres
• hvem som har ansvar
• om tiltakene faktisk reduserer belastningen

Det er denne overgangen fra innsikt til handling Arbeidshelseradaren er utviklet for å støtte.

Arbeidshelseradaren skal ikke:

• diagnostisere ansatte
• vurdere enkeltpersoners helse
• erstatte dialog og ledelse
• erstatte verneombud, AMU eller BHT
• overta arbeidsgivers ansvar

Målet er å gi ledere og HR bedre struktur for å forstå risiko på aggregert nivå, prioritere tiltak og følge utviklingen over tid.

Se også hvordan kartlegge arbeidsmiljø og hvordan forebygge sykefravær.

Oppsummering

Psykososialt arbeidsmiljø handler om hvordan arbeidet og samspillet på arbeidsplassen påvirker arbeidstakerne.

Sentrale faktorer er blant annet:

• arbeidsmengde og tidspress
• roller og forventninger
• støtte og hjelp
• emosjonelle krav
• innflytelse
• kommunikasjon
• respekt og verdighet
• trakassering
• vold og trusler

Et godt psykososialt arbeidsmiljø skapes ikke bare gjennom trivselstiltak.

Det krever at virksomheten ser på hvordan arbeidet er organisert, hvilke krav som stilles, hvilke ressurser som er tilgjengelige, og hvordan ledere og medarbeidere blir fulgt opp.

Det viktigste spørsmålet er ikke bare hvordan medarbeiderne har det.

Det er hvilke forhold i arbeidet virksomheten kan forbedre.

Vil dere oppdage arbeidsmiljørisiko tidligere?

Arbeidshelseradaren er utviklet for ledere og HR som vil forstå arbeidsmiljørisiko, prioritere oppfølging og følge tiltak over tid.

Kilder og videre lesing

• Arbeidstilsynet: Psykososialt arbeidsmiljø
• Arbeidstilsynet: Arbeidsmiljøloven
• STAMI: Psykososialt arbeidsmiljø
• STAMI: Én av fem tilfeller av psykiske plager er arbeidsrelatert
• STAMI: Godt arbeidsmiljø er bra for den psykiske helsa

Artikkelen gir generell faglig veiledning. Virksomheter må vurdere egne arbeidsforhold, relevant regelverk og behovet for juridisk, arbeidsmedisinsk eller annen fagkyndig bistand.