Konflikt på arbeidsplassen - hva gjør du som leder?

Når to medarbeidere ikke lenger klarer å samarbeide

Det er torsdag klokken 10.25.

En medarbeider lukker døren til kontoret ditt og sier:

«Jeg klarer ikke å jobbe med henne lenger.»

Du vet at stemningen har vært anspent en stund. Kommentarene i møtene har blitt skarpere, informasjon deles ikke som før, og resten av teamet har begynt å velge side.

Du har håpet at de skulle finne ut av det selv.

Nå påvirker konflikten samarbeidet, fremdriften og tryggheten i hele teamet.

Som leder må du gripe inn. Ikke for å kåre en vinner, men for å forstå hva konflikten handler om, sikre et forsvarlig arbeidsmiljø og avklare hvordan arbeidet skal fungere videre.

Uenighet er ikke det samme som konflikt

Uenighet er en naturlig del av arbeidslivet. Medarbeidere kan ha ulike faglige vurderinger, interesser og syn på prioriteringer. Det kan gi bedre beslutninger når uenigheten håndteres saklig.

STAMI viser til at uenighet kan bidra til læring og utvikling, mens konflikter som ikke håndteres godt, kan få negative konsekvenser for arbeidsmiljø, sykefravær og produktivitet.

Uenigheten har blitt en arbeidsmiljøutfordring når:

• kommunikasjonen blir personlig eller nedsettende
• samarbeid eller informasjonsdeling unngås
• kolleger trekkes inn og forventes å velge side
• oppgaver stopper opp eller utføres dårligere
• partene tolker hverandres handlinger i verste mening
• én eller flere gruer seg til møter eller vakter
• de samme problemene gjentar seg

Da er det ikke tilstrekkelig å si at voksne mennesker må ordne opp selv.

Når skal lederen gripe inn?

Lederen bør gripe inn når konflikten påvirker arbeidsutførelsen, samarbeidet eller arbeidsmiljøet.

Du trenger ikke vente til noen blir sykmeldt, sender et formelt varsel eller nekter å arbeide sammen.

Arbeidstilsynet understreker at arbeidsgiver skal sørge for et trygt og forsvarlig psykososialt arbeidsmiljø. Det betyr ikke at ledelsen kan forhindre enhver uenighet, men den må håndtere forhold som kan utvikle seg til en uforsvarlig belastning.

Tidlig inngripen handler ikke om å detaljstyre relasjoner. Det handler om å hindre at en konflikt får feste og sprer seg til resten av psykososiale arbeidsmiljøet.

Undersøk saken før du vurderer løsningen

Mange konflikter blir vanskeligere fordi lederen begynner med løsningen før problemet er forstått.

Den ene sier at den andre er vanskelig. Den andre sier at hun blir kontrollert og overkjørt.

Begge beskriver sin opplevelse. Ingen av beskrivelsene gir nødvendigvis hele bildet.

Lederen bør undersøke:

• Hva har konkret skjedd?
• Når startet problemet?
• Hvilke situasjoner gjentar seg?
• Hvordan påvirker dette arbeidet?
• Hvem er berørt?
• Hva er allerede forsøkt?
• Finnes det relevant dokumentasjon?
• Er det påstander om mobbing, trakassering eller diskriminering?

Det siste spørsmålet er viktig. En samarbeidskonflikt skal ikke automatisk behandles som mobbing. Samtidig må alvorlige påstander ikke reduseres til personkjemi.

Arbeidstilsynet beskriver mobbing som systematiske negative handlinger som gjentas over tid, der den utsatte opplever det som vanskelig å forsvare seg. Slike saker krever en annen og mer formell håndtering enn en vanlig konflikt mellom relativt likeverdige parter.

Snakk med partene hver for seg først

Start som hovedregel med individuelle samtaler.

Forklar formålet tydelig:

«Jeg ønsker å forstå hva som har skjedd, hvordan dette påvirker arbeidet, og hva som må til for at samarbeidet skal fungere.»

Be medarbeideren beskrive konkrete hendelser:

• Hva ble sagt eller gjort?
• Når skjedde det?
• Hvem var til stede?
• Hvordan påvirket det oppgaven eller samarbeidet?
• Hva gjorde du selv?
• Hva har du forsøkt for å løse situasjonen?
• Hva trenger du fremover?

Unngå å bekrefte skyld før begge parter er hørt.

Du kan anerkjenne opplevelsen uten å konkludere:

«Jeg forstår at dette har vært belastende. Jeg må undersøke saken nærmere før jeg vurderer hvordan vi skal gå videre.»

Skill mellom fakta og tolkninger

Konflikter eskalerer ofte fordi tolkninger behandles som fakta.

«Hun respekterer meg ikke.»

«Han prøver å få meg til å mislykkes.»

Lederen bør hjelpe partene med å konkretisere.

Fra:

«Han saboterer arbeidet mitt.»

Til:

«Jeg fikk ikke informasjonen om endringen før leveransen var sendt.»

Fra:

«Hun er aggressiv.»

Til:

«Hun hevet stemmen og avbrøt meg flere ganger i møtet.»

God konflikthåndtering krever et skille mellom:

• hva som skjedde
• hvordan hendelsen ble tolket
• hvilken virkning den fikk
• hva som må endres

Når saken blir konkret, blir det lettere å velge riktige tiltak.

Når er et felles møte riktig?

Et felles møte kan gjennomføres når saken er tilstrekkelig avklart og begge kan delta på en forsvarlig måte.

Møtet bør handle om fremtidig samarbeid, ikke om å få sagt alt man føler.

En god åpning kan være:

«Målet med møtet er å avklare hva som hindrer samarbeidet, og bli enige om hvordan arbeidet skal fungere videre.»

Avtal tydelige rammer:

• én person snakker om gangen
• konkrete hendelser beskrives uten personangrep
• partene skal ikke spekulere i hverandres motiver
• møtet skal handle om arbeidssituasjonen
• lederen stopper samtalen dersom tonen blir uforsvarlig

Et felles møte bør utsettes eller gjennomføres med faglig bistand dersom det foreligger sterk frykt, alvorlige påstander eller tydelig maktubalanse.

Undersøk forholdene rundt konflikten

Det er fristende å forklare konflikten med personlighet.

Den ene er direkte. Den andre er følsom. Den ene liker struktur. Den andre improviserer.

Personlige forskjeller kan spille en rolle, men lederen bør også undersøke organiseringen av arbeidet:

• Er roller og ansvar uklare?
• Har partene overlappende oppgaver?
• Får de motstridende beskjeder?
• Konkurrerer de om de samme ressursene?
• Er arbeidsbelastningen for høy?
• Har prioriteringene endret seg?
• Oppleves arbeidsfordelingen som urettferdig?
• Har en omorganisering skapt usikkerhet?

To medarbeidere kan se ut til å ha et relasjonsproblem, mens den egentlige driveren er uklare roller og høyt arbeidspress.

Hvis lederen bare ber dem kommunisere bedre, kan konflikten komme tilbake.

Avtal hva som skal endres

En konfliktsamtale bør munne ut i konkrete avtaler.

Avklar:

• hvordan informasjon skal deles
• hvem som har ansvar for hvilke oppgaver
• hvordan uenighet skal tas opp
• hvilke handlinger som skal stoppe
• hva partene skal gjøre annerledes
• hvem som følger opp
• når situasjonen skal vurderes på nytt

«Dere må samarbeide bedre» er ikke en avtale.

En tydeligere formulering kan være:

«Endringer i kundeoppdraget registreres samme dag. Kari har beslutningsansvar for leveransen. Per involveres før endringer som påvirker produksjonsplanen. Uenighet tas direkte med hverandre eller med leder, ikke i gruppemeldinger.»

Da vet alle hva som forventes.

Dokumenter saklig

Lederen bør dokumentere sentrale forhold:

• når saken ble meldt
• hvem som er involvert
• hvilke samtaler som er gjennomført
• hvilke hendelser som er beskrevet
• hvilke vurderinger som er gjort
• hvilke tiltak som er avtalt
• ansvar, frister og oppfølging

Arbeidstilsynet peker på at personalsaker ofte påvirker arbeidsmiljøet direkte eller indirekte. Dokumentasjonen bør derfor beskrive hendelser, vurderinger og tiltak på en saklig måte.

Unngå karakteristikker som «vanskelig», «umulig» eller «overfølsom».

Ved alvorlige eller kompliserte saker bør virksomheten hente arbeidsmiljøfaglig eller juridisk bistand.

Når bør andre kobles inn?

HR bør vurderes når konflikten er langvarig, lederen selv er involvert, saken kan få arbeidsrettslige konsekvenser eller habiliteten kan trekkes i tvil.

Verneombudet skal ivareta arbeidstakernes interesser i saker som gjelder arbeidsmiljøet, men bør normalt ikke gjøres til partsrepresentant eller konfliktmegler.

Bedriftshelsetjenesten eller ekstern bistand kan være relevant når saken har låst seg, virksomheten mangler nødvendig kompetanse eller det er behov for en nøytral prosessleder.

Mekling kan være nyttig i enkelte konflikter, men passer ikke nødvendigvis ved alvorlige krenkelser eller betydelig maktubalanse.

Fra konflikt til organisatorisk læring

Når den akutte situasjonen er håndtert, bør lederen undersøke hvorfor konflikten fikk utvikle seg.

Var rollene uklare?

Var arbeidsbelastningen for høy? Les mer om høyt arbeidspress på arbeidsplassen.

Fikk partene motstridende beskjeder?

Var ansvaret fordelt uten at beslutningsmyndigheten fulgte med?

Manglet teamet tydelige prioriteringer eller nødvendig lederstøtte?

Dette fritar ikke partene for ansvar. Medarbeidere har fortsatt ansvar for egen atferd og for å bidra til et forsvarlig samarbeid.

Men dersom virksomheten bare håndterer personene og overser forholdene rundt dem, kan den samme konflikten oppstå igjen med nye medarbeidere.

Én konflikt kan være en enkeltstående hendelse. Flere samarbeidsproblemer knyttet til de samme arbeidsforholdene kan være et tegn på organisatorisk risiko. Ved gjentatte mønstre kan det være nyttig å kartlegge arbeidsmiljøet systematisk.

Hvordan Arbeidshelseradaren kan støtte det forebyggende arbeidet

Arbeidshelseradaren er ikke et verktøy for å behandle personalsaker, avgjøre hvem som har rett eller vurdere enkeltpersoner.

Løsningen er utviklet for å hjelpe ledere med å identifisere organisatoriske og psykososiale risikodrivere som kan bidra til at samarbeidsproblemer oppstår eller forsterkes.

Det kan blant annet handle om:

• uklare roller og ansvar
• høyt arbeidspress
• svak informasjonsflyt
• manglende lederstøtte
• lav psykologisk trygghet
• utydelige prioriteringer
• arbeidsprosesser som skaper friksjon

Arbeidshelseradaren skal gi virksomheten et bedre beslutningsgrunnlag for å forstå hvor risikoen kan ligge, prioritere relevante tiltak og følge utviklingen over tid.

Logikken er:

Driver - Risiko - Tiltak - Oppfølging - Effekt

Teknologien løser ikke konflikten. Det krever ledelse, dialog, tydelige rammer og i noen tilfeller arbeidsmiljøfaglig eller juridisk bistand.

Verdien ligger i å gjøre det lettere å oppdage mønstre før problemene vokser, og å arbeide mer systematisk med forholdene som påvirker samarbeidet.

Se hvordan Arbeidshelseradaren fungerer

Kilder

• Arbeidstilsynet: Psykososialt arbeidsmiljø
• Arbeidstilsynet: Mobbing
• Arbeidstilsynet: Personalsaker
• STAMI: Konflikter på arbeidsplassen - hvordan håndterer vi dem?