Arbeidsmiljø som kapasitetsstrategi - slik får ledere bedre beslutningsgrunnlag

Når virksomheten leverer mindre enn den burde, er det ikke alltid innsatsen det står på.

Det er tirsdag ettermiddag.

Ledergruppen sitter samlet rundt bordet.

Tallene er ikke dårlige, men de er heller ikke gode nok.

Leveransene tar lengre tid enn før. Flere frister har sprukket. Overtiden har økt, og sykefraværet ligger høyere enn ønsket.

Samtidig jobber medarbeiderne hardt.

Ingen peker på ett tydelig problem.

Økonomiansvarlig mener bemanningen er for lav.

Driftslederen peker på for mange hasteoppgaver.

HR ser tegn til slitasje i flere team.

En av lederne mener kommunikasjonen må bli bedre.

Alle kan ha rett.

Det vanskelige er å vite hvor virksomheten bør begynne.

Når kapasiteten svekkes, er det sjelden én enkelt årsak. Ofte virker flere forhold sammen: arbeidsbelastning, uklare prioriteringer, svak informasjonsflyt, lite støtte, utydelige roller eller arbeidsprosesser som skaper mer friksjon enn fremdrift.

Da trenger ledelsen mer enn gode intensjoner.

Den trenger et bedre beslutningsgrunnlag.

Arbeidsmiljø påvirker mer enn trivsel

Arbeidsmiljø blir ofte omtalt som et spørsmål om trivsel.

Trivsel er viktig, men begrepet blir for smalt dersom målet er å forstå hvordan organisasjonen faktisk fungerer.

Arbeidstilsynet beskriver organisatorisk arbeidsmiljø som hvordan arbeidet organiseres, planlegges og gjennomføres.

Det omfatter dermed forhold som arbeidsfordeling, arbeidsprosesser, arbeidstid, bemanning, styring, endringer og hvordan ansvar og myndighet er plassert.

Arbeidsmiljø påvirker blant annet:

• hvor tydelig medarbeiderne forstår oppgavene sine
• hvor raskt beslutninger tas
• hvor godt informasjon flyter
• hvor lett det er å si fra om problemer
• hvor mye arbeid som må gjøres om igjen
• hvor godt team samarbeider
• hvor belastende endringer oppleves
• hvor lenge virksomheten kan opprettholde høyt tempo
• hvor tidlig ledelsen oppdager risiko

Dette har betydning for både drift og kapasitet.

En medarbeider som stadig må vente på avklaringer, har ikke nødvendigvis for lite å gjøre. Kapasiteten blir likevel dårlig utnyttet.

Et team som bruker mye tid på å håndtere misforståelser, kan være fullt bemannet og samtidig levere mindre enn det burde.

En leder som må løse alle små beslutninger selv, kan oppleve bemanningsproblemer når deler av utfordringen egentlig ligger i svak rolleavklaring og for lite beslutningsmyndighet i teamet.

Arbeidsmiljø handler derfor også om hvordan virksomheten omsetter tid, kompetanse og innsats til resultater.

Organisatoriske og psykososiale forhold virker sammen

Det organisatoriske og psykososiale arbeidsmiljøet kan ikke alltid skilles tydelig fra hverandre.

STAMI viser til at organisatorisk og psykososialt arbeidsmiljø henger tett sammen. Måten arbeidet organiseres på, legger rammer for hvordan medarbeiderne opplever krav, støtte, innflytelse, samarbeid og forutsigbarhet.

En uklar arbeidsprosess er ikke bare et praktisk problem dersom den over tid fører til frustrasjon og utrygghet.

Manglende bemanning er ikke bare et spørsmål om kapasitet dersom ansatte stadig opplever at de ikke kan levere faglig forsvarlig.

En omorganisering er ikke bare en endring i organisasjonskartet dersom medarbeiderne mister oversikt over ansvar og forventninger.

Dette er grunnen til at ledelsen bør se arbeidsmiljø, drift og kapasitet i sammenheng.

Virksomheten trenger ikke en egen forklaring for hvert enkelt symptom. Den trenger å forstå hvilke organisatoriske risikodrivere som kan ligge bak flere av dem.

Kapasitet forsvinner ofte i systemet

Når en virksomhet opplever kapasitetsproblemer, er den første reaksjonen ofte å se på bemanningen.

Har vi nok ansatte?

Det er et nødvendig spørsmål, men ikke alltid det eneste.

Ledelsen bør også undersøke:

• Hvor stopper arbeidet opp?
• Hvor oppstår det venting?
• Hvilke beslutninger tar for lang tid?
• Hvor ofte endres prioriteringene?
• Hvor mye arbeid må gjøres om igjen?
• Hvor oppstår det konflikter eller misforståelser?
• Hvilke team er mest sårbare?
• Hvor er belastningen høyest over tid?

Svarene kan vise at virksomheten har et bemanningsproblem.

De kan også vise at kapasiteten forsvinner gjennom organiseringen av arbeidet.

Et team kan for eksempel ha tilstrekkelig kompetanse og bemanning, men likevel tape kapasitet fordi alle avgjørelser må gjennom samme leder.

En annen avdeling kan bruke store deler av uken på rapportering som ingen lenger vet hvem bruker.

Et tredje team kan få nye oppgaver fra flere hold uten at noen bestemmer hva som skal tas bort.

Dette er også arbeidsmiljø.

Det er dette som gjør arbeidsmiljø relevant som kapasitetsstrategi.

Virksomheten trenger ikke bare å vite hvor mange ressurser den har. Den trenger å forstå hvordan ressursene påvirkes av krav, roller, støtte, samarbeid og arbeidsprosesser.

Ledere som kjenner igjen denne utfordringen, kan også lese om fem grep som kan frigjøre kapasitet uten å ansette flere.

Fra magefølelse til beslutningsgrunnlag

Ledere har ofte en god følelse av hvor det er uro i organisasjonen.

De vet hvilke team som er presset.

De ser hvem som jobber sent.

De hører hvor frustrasjonen er størst.

Magefølelse kan være verdifull.

Problemet oppstår når den blir det eneste grunnlaget for prioritering.

En leder kan oppleve at kommunikasjon er hovedproblemet, mens medarbeiderne egentlig strever mest med urealistiske krav.

En annen kan tro at motivasjonen er lav, mens årsaken er at medarbeiderne ikke har nødvendig myndighet til å løse oppgavene sine.

En tredje kan sette inn et sosialt tiltak i et team som først og fremst trenger tydeligere prioriteringer og bedre arbeidsflyt.

Når tiltaket ikke svarer på årsaken, blir effekten ofte begrenset.

Et bedre beslutningsgrunnlag hjelper ledelsen med å skille mellom:

• symptomer og drivere
• enkelthendelser og mønstre
• opplevd uro og områder som bør undersøkes nærmere
• tiltak som virker relevante og tiltak som svarer på årsaken

Målet er ikke å erstatte lederens vurdering med et system eller et tall.

Målet er å gjøre vurderingen mer presis.

Kartlegging er ikke det samme som styring

Mange virksomheter kartlegger arbeidsmiljøet.

Det kan gi nyttig informasjon.

Men kartlegging alene skaper ikke endring.

En rapport kan vise at arbeidsbelastningen er høy eller at rolleavklaringen er svak. Det betyr ikke automatisk at virksomheten vet hva den bør gjøre.

For å gå fra kartlegging til styring må ledelsen kunne svare på flere spørsmål:

• Hvilke forhold har størst betydning nå?
• Hvilke risikoer kan utvikle seg dersom ingenting endres?
• Hvilke tiltak svarer best på årsaken?
• Hvem har ansvar for gjennomføringen?
• Hvordan skal tiltaket følges opp?
• Hvordan vurderer vi om situasjonen faktisk blir bedre?

Dette er forskjellen mellom å samle informasjon og å bruke den som grunnlag for handling.

En kartlegge det psykososiale arbeidsmiljøet gir et bilde av situasjonen på et bestemt tidspunkt.

Styring handler om hvordan virksomheten bruker innsikten etterpå.

Fra rapport til prioritering

En vanlig utfordring etter kartlegging er at virksomheten får for mange funn.

Noe skårer svakt på kommunikasjon.

Noe annet peker mot høyt arbeidspress på arbeidsplassen.

Et team melder om lav støtte.

Et annet opplever uklare forventninger.

Resultatet kan bli en lang liste med forbedringsområder.

Da oppstår et nytt problem:

Hva skal prioriteres først?

Virksomheter har begrenset kapasitet også til forbedringsarbeid. Dersom alt skal løses samtidig, blir lite fulgt opp ordentlig.

God prioritering krever at ledelsen vurderer:

• hvor alvorlig risikoen kan være
• hvor mange som berøres
• hvor lenge problemet har vart
• hvilke konsekvenser det kan få
• hvor stor påvirkning virksomheten har
• hvilke tiltak som er realistiske å gjennomføre
• hva som bør følges over tid

Noen ganger bør virksomheten starte med arbeidsbelastning.

Andre ganger er tydeligere roller viktigere.

I enkelte team kan lederstøtte være den mest sentrale driveren.

Det avgjørende er at tiltaket kobles til det som faktisk skaper risikoen.

NAV anbefaler at virksomheter starter med kunnskap og gode rutiner når de skal forbedre arbeidsmiljøet og redusere sykefravær. Det støtter behovet for et systematisk arbeid som er forankret i virksomhetens egen situasjon, ikke tilfeldige enkelttiltak.

Arbeidsmiljø som del av ledergruppens styring

Arbeidsmiljø bør ikke bare diskuteres når sykefraværet øker eller en konflikt har blitt alvorlig.

Det bør inngå i den løpende styringen.

Det betyr ikke at ledergruppen trenger enda en omfattende rapport.

Den trenger en enkel og tydelig måte å følge utviklingen på.

Arbeidsmiljø kan for eksempel inngå i ledergruppens vurdering av:

• kapasitet
• kvalitet
• sykefravær
• turnover
• endringer
• bemanning
• gjennomføringsevne
• operasjonell risiko

Spørsmålene kan være enkle:

• Hvor ser vi størst belastning nå?
• Hvilke organisatoriske forhold kan bidra?
• Hvilke tiltak er satt i gang?
• Hvem har ansvar?
• Hva har endret seg siden sist?
• Ser vi tegn til effekt?

Når slike spørsmål stilles jevnlig, blir arbeidsmiljøarbeidet mindre hendelsesstyrt.

Virksomheten går fra å reagere når problemene er blitt synlige, til å følge forhold som kan utvikle seg til større utfordringer.

Fire tegn på at arbeidsmiljøet påvirker kapasiteten

Det er ikke alltid lett å se når et arbeidsmiljøproblem har blitt et kapasitetsproblem.

Noen tegn går likevel igjen.

1. Alle jobber hardt, men lite blir ferdig

Når innsatsen er høy og fremdriften lav, bør ledelsen undersøke arbeidsflyten.

Det kan være for mange parallelle oppgaver, uklare beslutninger eller hyppige avbrytelser.

2. De samme problemene kommer tilbake

Når konflikter, feil eller forsinkelser gjentar seg, kan det være et tegn på at årsaken ikke er håndtert.

Virksomheten løser hendelsen, men ikke systemet rundt den.

3. Lederen blir flaskehals

Dersom alle avgjørelser må gjennom én leder, blir kapasiteten sårbar.

Det kan skape venting, frustrasjon og unødvendig press på både lederen og medarbeiderne.

4. Forbedringstiltak forsvinner i driften

Når virksomheten stadig utsetter oppfølging, opplæring og forbedringsarbeid, kan det være et tegn på at belastningen allerede er høy.

Da brukes all kapasitet på dagens problemer, mens morgendagens problemer får vokse.

Tiltak må svare på driveren

Det er lett å velge tiltak som er synlige og enkle å gjennomføre.

En workshop.

Et kurs.

En sosial samling.

En ny rutine.

Slike tiltak kan være gode, men bare dersom de svarer på problemet.

Hvis arbeidsbelastningen er for høy, hjelper det lite å be medarbeiderne bli bedre til å håndtere stress.

Hvis roller er uklare, løses ikke problemet nødvendigvis gjennom bedre samarbeid alene.

Hvis beslutninger tar for lang tid, bør virksomheten undersøke myndighet og ansvar før den innfører flere møter.

Et nyttig prinsipp er:

Driver - Risiko - Tiltak - Oppfølging - Effekt

Først må virksomheten forstå hva som driver problemet.

Deretter må den vurdere hvilken risiko som kan utvikle seg.

Så velges tiltaket.

Tiltaket må følges opp.

Til slutt må virksomheten undersøke om situasjonen faktisk er blitt bedre.

Dette høres enkelt ut.

I praksis er det nettopp denne sammenhengen mange virksomheter strever med å bevare når den daglige driften tar over.

Hva Arbeidshelseradaren skal bidra med

Arbeidshelseradaren er utviklet for å gi ledere et bedre grunnlag for å arbeide systematisk med organisatorisk og psykososialt arbeidsmiljø.

Løsningen skal hjelpe virksomheten med å:

• identifisere organisatoriske og psykososiale risikodrivere
• se hvilke områder som bør prioriteres
• få forslag til relevante tiltak
• følge opp tiltak mer strukturert
• se utvikling og mønstre over tid
• få et tydeligere beslutningsgrunnlag

Arbeidshelseradaren er ikke ment som en vanlig medarbeiderundersøkelse eller en rapport som legges i en skuff.

Den er heller ikke en teknologi som løser arbeidsmiljøutfordringer på egen hånd.

Ledelse, involvering og gjennomføring er avgjørende.

Verdien ligger i å gjøre det lettere å gå fra innsikt til prioritering, og fra prioritering til handling.

Hva Arbeidshelseradaren ikke gjør

Troverdig arbeidsmiljøarbeid krever tydelige avgrensninger.

Arbeidshelseradaren:

• erstatter ikke lederansvar
• løser ikke konflikter automatisk
• gir ikke medisinske vurderinger
• gir ikke juridiske råd
• vurderer ikke enkeltpersoner
• garanterer ikke lavere sykefravær
• gjør ikke tiltak effektive uten oppfølging

Løsningen skal støtte ledelsen, ikke erstatte den.

Den skal gjøre mønstre tydeligere og prioriteringer enklere.

Hva virksomheten gjør med innsikten, avgjør effekten.

Slik kan ledere starte

Arbeidsmiljø som kapasitetsstrategi trenger ikke begynne med et stort program.

Start med tre spørsmål:

• Hvor i virksomheten opplever vi størst press?
• Hvilke organisatoriske forhold kan bidra?
• Hvilket tiltak kan vi følge opp de neste fire ukene?

Velg ett område.

Avklar ansvar.

Bestem hva dere skal se etter.

Følg opp.

Deretter kan virksomheten bygge videre.

Det viktigste er å gå fra generell bekymring til en tydelig hypotese om hva som skaper belastningen. Dette handler ofte om å identifisere organisatoriske risikodrivere.

Først da blir det mulig å velge et tiltak som har en reell sjanse til å virke.

Fra arbeidsmiljøarbeid til bedre styring

Virksomheter følger økonomi, kvalitet og leveranser fordi de påvirker resultatene.

Arbeidsmiljø bør følges av samme grunn.

Ikke fordi alt kan måles perfekt.

Ikke fordi data alene gir svaret.

Men fordi måten arbeidet organiseres, ledes og følges opp på, påvirker virksomhetens kapasitet hver dag.

Når ledelsen ser arbeidsmiljø som en del av styringen, blir spørsmålene mer presise.

Ikke bare:

«Hvordan har medarbeiderne det?»

Men også:

• Hva påvirker evnen vår til å levere?
• Hvor bygger det seg opp risiko?
• Hva bør vi prioritere?
• Hvilke tiltak følger vi opp?
• Ser vi tegn til bedring?

Det er dette som gjør arbeidsmiljø til kapasitetsstrategi.

Ikke som et sideprosjekt.

Men som en del av god ledelse.

Et mer systematisk arbeid med organisatoriske forhold kan også gi virksomheten et bedre grunnlag for å forebygge sykefravær før belastningen utvikler seg til større problemer.

Se hvordan Arbeidshelseradaren fungerer

Kilder

• Arbeidstilsynet: Organisatorisk arbeidsmiljø
• STAMI: Organisatorisk arbeidsmiljø
• NAV: Vil redusere sykefravær og beholde ansatte i jobb