Fem grep som gir mer kapasitet - uten å ansette flere

Når arbeidskraften er knapp, må virksomheten finne ut hvor kapasiteten faktisk forsvinner.

Det er fredag, litt over halv to.

Du hadde håpet at ettermiddagen skulle brukes til å avslutte uken, rydde unna det siste og forberede mandagen.

I stedet tikker det inn en melding fra økonomi.

En leveranse mangler godkjenning. En medarbeider trenger hjelp med en oppgave som skulle vært ferdig i går. En annen spør hvem som egentlig har ansvar for oppfølgingen av en kunde.

Samtidig ser du at flere oppgaver fortsatt står åpne, selv om alle har jobbet hardt hele uken.

Du vurderer å ta med PC-en hjem.

Igjen.

Det er lett å tenke at løsningen er flere ansatte.

Men før du begynner å rekruttere, kan det være verdt å stille et annet spørsmål:

Hvor forsvinner kapasiteten vi allerede har?

For kanskje er problemet ikke bare for få mennesker.

Kanskje virksomheten bruker for mye tid på venting, avklaringer, dobbeltarbeid og oppgaver som aldri burde vært startet.

Kapasitet handler om mer enn antall ansatte

To virksomheter kan ha like mange ansatte og omtrent samme arbeidsmengde, men likevel ha svært ulik kapasitet.

I den ene vet medarbeiderne hva som er viktigst. Beslutninger tas raskt. Roller er tydelige, og informasjon er lett tilgjengelig.

I den andre kommer oppgaver fra flere hold. Prioriteringene endres ofte. Beslutninger drøyer, og medarbeiderne bruker store deler av dagen på å lete etter informasjon, vente på svar eller rette opp arbeid som allerede er gjort.

Bemanningen kan være lik.

Arbeidsflyten er det ikke.

Kapasitet påvirkes blant annet av:

• hvor tydelige prioriteringene er
• hvor mange oppgaver som pågår samtidig
• hvor raskt beslutninger tas
• hvor ofte medarbeiderne blir avbrutt
• hvor godt informasjon flyter
• hvor tydelig ansvar er fordelt
• hvor mye arbeid som må gjøres om igjen
• hvor raskt nye medarbeidere blir trygge i rollen

Derfor bør ledere undersøke systemet rundt arbeidet, ikke bare antall ansatte.

Vedvarende kapasitetsproblemer kan også utvikle seg til høyt arbeidspress på arbeidsplassen. Når oppgaver hoper seg opp og ingenting tas bort, blir det stadig vanskeligere å hente seg inn.

Grep 1: Finn ut hvor kapasiteten faktisk forsvinner

Det første grepet er å kartlegge friksjonen i arbeidshverdagen.

Ikke start med å spørre hvem som jobber for sakte.

Spør heller:

• Hvor stopper arbeidet opp?
• Hvilke oppgaver må ofte gjøres om igjen?
• Hva venter medarbeiderne på?
• Hvilke beslutninger tar unødvendig lang tid?
• Hvilke møter skaper lite verdi?
• Hvor oppstår det dobbeltarbeid?
• Hvilke oppgaver mangler tydelig ansvar?
• Hvilken informasjon er vanskelig å finne?

Små problemer kan virke ubetydelige hver for seg.

Ti minutter her. En ekstra avklaring der. En rapport som må lages på nytt. En sak som sendes frem og tilbake mellom tre personer.

Når dette skjer hver dag, blir summen stor.

En enkel måte å starte på er å be ett team registrere tidstyver i en uke. Ikke alt de gjør, men situasjoner der arbeidet stopper opp, må gjentas eller blir unødvendig komplisert.

Målet er ikke å kontrollere medarbeiderne.

Målet er å finne forhold virksomheten kan forbedre.

Grep 2: Prioriter det som skal gjøres - og det som skal vente

Mange virksomheter har prioriteringslister.

Færre har reelle prioriteringer.

Når alt omtales som viktig, må medarbeiderne selv gjette hva som haster mest. Da vinner ofte den siste e-posten, den mest synlige oppgaven eller personen som spør høyest.

En tydelig prioritering bør svare på tre spørsmål:

• Hva er viktigst nå?
• Hva skal vente?
• Hva skal vi slutte å gjøre?

Det tredje spørsmålet er ofte det vanskeligste.

Ledere er gjerne flinke til å legge til nye aktiviteter. Det er mer krevende å ta noe bort.

Men dersom nye oppgaver stadig legges oppå gamle, blir resultatet ikke høyere kapasitet. Det blir lengre lister, flere avbrytelser og mer arbeid som aldri blir ferdig.

Prioritering krever også at ledelsen står i valgene.

Det hjelper lite å si at én oppgave er viktigst dersom medarbeiderne samtidig får nye hasteoppdrag fra andre deler av organisasjonen.

En prioritering er først tydelig når medarbeideren vet hva som kan vente når noe nytt kommer inn.

Grep 3: Følg mønstre, ikke enkelthendelser

En forsinkelse er ikke nødvendigvis et problem.

En misforståelse kan være tilfeldig.

Et møte uten beslutning kan skje.

Men når de samme situasjonene gjentar seg, bør lederen lete etter mønstre.

Kanskje prosjekter ofte stopper i samme fase.

Kanskje én person må godkjenne alt.

Kanskje de samme feilene oppstår fordi informasjonen ikke er tilgjengelig.

Kanskje overtid, kvalitetsavvik og frustrasjon øker i de samme periodene.

Mønstre gir et bedre beslutningsgrunnlag enn enkelthendelser.

Det gjelder særlig når virksomheten har høyt arbeidspress. Da er det lett å reagere på den siste krisen, mens årsaken blir stående urørt.

En leder kan for eksempel se at en medarbeider stadig blir forsinket.

Det kan skyldes svak planlegging.

Men det kan også skyldes at medarbeideren får oppgaver fra flere ledere, venter på avklaringer eller må rette opp feil fra tidligere ledd.

Poenget er ikke å fjerne ansvar fra den enkelte.

Poenget er å forstå arbeidsflyten før tiltak velges.

Over tid kan slike gjentakelser utvikle seg til en belastningsspiral der mer arbeid skaper mindre tid, flere feil og enda mer brannslukking.

Grep 4: Gjør onboarding til en del av driften

Når virksomheten mangler kapasitet, blir opplæring ofte nedprioritert.

Den nye medarbeideren får en rask introduksjon og beskjed om å spørre dersom noe er uklart.

Det kan virke effektivt.

Ofte blir det motsatt.

Svak onboarding kan føre til:

• flere spørsmål og avbrytelser
• flere feil
• dobbeltarbeid
• usikkerhet om ansvar
• lengre tid før medarbeideren blir selvstendig
• større belastning på erfarne kolleger
• lavere mestring hos den nyansatte

God onboarding handler ikke om en imponerende velkomstdag.

Det handler om å gjøre det tydelig hvordan arbeidet faktisk utføres.

En god start bør blant annet avklare:

• de viktigste oppgavene
• hvilke prioriteringer som gjelder
• roller og ansvar
• hvem som kan beslutte hva
• hvor informasjon finnes
• hvilke rutiner som er kritiske
• hvem medarbeideren kan spørre
• hva som forventes den første måneden

Virksomheter som ansetter ofte, bør behandle onboarding som en fast arbeidsprosess, ikke som et engangsprosjekt.

Når opplæringen blir tydeligere, frigjøres kapasitet både hos den nye medarbeideren og hos kollegene.

Grep 5: Bruk teknologi til å forenkle

Teknologi kan frigjøre kapasitet.

Den kan også skape mer arbeid.

Et nytt system gir ikke automatisk bedre flyt. Dersom løsningen ikke passer arbeidsprosessen, kan resultatet bli flere registreringer, flere innlogginger og mer dobbeltarbeid.

Før virksomheten investerer i et nytt verktøy, bør ledelsen spørre:

• Hvilket problem skal dette løse?
• Hvilken oppgave skal bli enklere?
• Hvilket arbeid skal forsvinne?
• Hvem skal bruke løsningen?
• Hvordan passer den inn i dagens arbeidsflyt?
• Hvem har ansvar for innføring og oppfølging?

Teknologi gir størst verdi når den:

• reduserer manuelle oppgaver
• samler informasjon
• gir bedre oversikt
• forenkler oppfølging
• reduserer dobbeltregistrering
• gjør beslutninger enklere

Den gir mindre verdi når virksomheten digitaliserer en dårlig prosess uten å forbedre den først.

Et godt prinsipp er derfor:

Forenkle før du digitaliserer.

Slik henger grepene sammen

De fem grepene virker best når de brukes samlet.

Når virksomheten finner hvor kapasiteten forsvinner, blir det lettere å prioritere.

Når prioriteringene blir tydeligere, kan antall parallelle oppgaver reduseres.

Når arbeidsflyten blir mer oversiktlig, blir onboarding enklere.

Når prosessene er tydelige, kan teknologi brukes til å støtte dem.

Da går virksomheten fra å presse mer arbeid inn i dagen til å undersøke hvordan dagen faktisk brukes.

Når er flere ansatte likevel riktig løsning?

Noen kapasitetsproblemer skyldes reell underbemanning.

Virksomheten kan ha fått flere kunder, flere oppgaver eller nye krav uten at bemanningen har økt tilsvarende.

Flere ansatte bør vurderes når:

• kritiske eller lovpålagte oppgaver ikke blir utført
• overtid er nødvendig for normal drift
• medarbeidere ikke får tatt pauser eller ferie som planlagt
• kvaliteten svekkes selv etter tydeligere prioritering
• forbedringstiltak ikke gir nok effekt
• sårbarheten blir for stor ved sykdom eller fravær
• arbeidsmengden over tid er større enn tilgjengelig kapasitet

Poenget er ikke å unngå rekruttering.

Poenget er å unngå å ansette inn i et system som fortsatt bruker kapasiteten dårlig.

Flere ansatte kan gi nødvendig avlastning. Men dersom arbeidsflyten er uklar, kan virksomheten også få flere mennesker som venter på de samme beslutningene, deltar i de samme møtene og gjør det samme arbeidet om igjen.

Start med én arbeidsprosess

Det er lett å gjøre kapasitetsarbeid for stort.

Start heller med én arbeidsprosess som skaper frustrasjon.

Det kan være:

• behandling av kundehenvendelser
• rapportering
• godkjenning av fakturaer
• planlegging av vakter
• oppfølging av sykefravær
• bestillinger
• prosjektgodkjenning
• intern informasjonsflyt

Samle medarbeiderne som kjenner prosessen.

Be dem beskrive:

• Hva skjer fra start til slutt?
• Hvor stopper arbeidet opp?
• Hva må ofte gjøres om igjen?
• Hvilke avklaringer tar mest tid?
• Hva kan fjernes eller forenkles?

Velg deretter ett tiltak.

Ikke lag en liste med tjue forbedringspunkter.

Ett tiltak med tydelig ansvar og oppfølging gir større verdi enn mange gode ideer som aldri blir gjennomført.

Fra kapasitetsproblem til bedre beslutningsgrunnlag

Mange ledere vet at organisasjonen er presset.

Det vanskelige er å forstå hva som driver presset.

Er det arbeidsmengden?

Uklare prioriteringer?

Mange avbrytelser?

Svak informasjonsflyt?

Roller som overlapper?

Manglende støtte?

Dette er eksempler på organisatoriske risikodrivere som kan påvirke både kapasitet, arbeidsmiljø og risiko for sykefravær.

Når virksomheten ser disse faktorene samlet, blir det lettere å velge tiltak som faktisk svarer på problemet.

Arbeidshelseradaren er utviklet for å støtte denne prosessen.

Løsningen skal hjelpe ledere med å identifisere organisatoriske og psykososiale risikodrivere, prioritere tiltak og følge utviklingen over tid.

Logikken er:

Driver - Risiko - Tiltak - Oppfølging - Effekt

Arbeidshelseradaren erstatter ikke ledelse, involvering eller gode beslutninger.

Den skal gi virksomheten et bedre grunnlag for å forstå hvor belastning og kapasitetsutfordringer oppstår, og arbeide mer strukturert med forebygging og oppfølging.

Dette kan også gjøre det lettere å forebygge sykefravær ved å gripe inn før vedvarende belastning utvikler seg til større problemer.

Se hvordan Arbeidshelseradaren fungerer.