Hvordan ta den vanskelige samtalen med en ansatt?

Fem organisatoriske risikodrivere kan gjøre selv gode team sårbare. Denne guiden handler om det viktigste ledergrepet når du merker at noe er i ferd med å skje: samtalen med medarbeideren.

Du har lagt merke til det en stund.

En medarbeider som tidligere leverte stabilt, kommer stadig senere med oppgavene. I møter virker vedkommende fraværende. Kollegene har begynt å overta oppgaver, og irritasjonen i teamet vokser.

Du har vurdert å ta det opp flere ganger.

Men kalenderen har vært full. Dessuten vil du ikke overreagere. Kanskje går det over av seg selv.

Så kommer en kollega inn på kontoret ditt og sier:

«Vi kan ikke fortsette å dekke opp på denne måten.»

Nå må samtalen tas.

Den vanskelige samtalen blir sjelden lettere av å vente. Utfordringen er å ta den tidlig nok, uten å trekke forhastede konklusjoner eller gjøre medarbeideren til problemet.

Denne guiden viser hvordan du kan gjøre det i praksis.

Når bør en leder ta den vanskelige samtalen?

Du trenger ikke vente til situasjonen er alvorlig eller til du kjenner hele forklaringen.

En samtale kan være nødvendig når du ser gjentatte endringer som påvirker medarbeideren, arbeidet eller kollegene, for eksempel:

• oppgaver som gjentatte ganger leveres for sent
• flere feil eller lavere kvalitet enn tidligere
• økende korttidsfravær
• konflikter eller tydelig irritasjon
• tilbaketrekning fra møter og samarbeid
• oppgaver som stadig må overtas av andre
• tegn på at arbeidsmengden ikke er håndterbar
• atferd som bryter med tydelige og avtalte forventninger
• bekymring for helse, sikkerhet eller arbeidsmiljø

Ingen av disse observasjonene forteller deg sikkert hvorfor situasjonen har oppstått.

En medarbeider som leverer svakere, kan mangle kapasitet, informasjon, opplæring, rolleavklaring eller støtte. Det kan også finnes helsemessige eller private forhold du ikke kjenner til.

Derfor bør samtalen begynne med nysgjerrighet og konkrete observasjoner – ikke en ferdig konklusjon.

1. Bestem hva samtalen faktisk skal handle om

Før du inviterer medarbeideren til samtalen, bør du kunne svare på tre spørsmål:

1. Hva har jeg konkret observert?
2. Hvorfor må dette tas opp?
3. Hva ønsker jeg at samtalen skal føre til?

Et uklart formål gir ofte en uklar samtale.

Unngå formuleringer som:

«Jeg opplever at du har en dårlig holdning.»

Det er en tolkning. Medarbeideren vil lett oppleve det som kritikk av personlighet eller motivasjon.

Vær konkret:

«De siste tre ukene har du kommet etter møtestart fire ganger, og to kundeoppgaver er levert etter avtalt frist. Jeg ønsker å forstå hva som skjer, og avklare hva vi trenger å gjøre videre.»

NAV anbefaler at lederen forbereder samtalen, avklarer målet og noterer konkrete observasjoner knyttet til arbeidsoppgaver, atferd eller fravær.

Skill mellom observasjon og tolkning

Observasjoner åpner for dialog.

Tolkninger skaper lettere forsvar.

2. Velg riktig tidspunkt og ramme

Ikke ta den vanskelige samtalen:

• i gangen
• foran kolleger
• mellom to møter
• mens du selv er irritert
• fem minutter før medarbeideren skal gå hjem
• uten at dere har nok tid til å snakke ferdig

Sett av tilstrekkelig tid og velg et skjermet sted.

Fortell medarbeideren hva samtalen gjelder. En vag møteinnkalling med tittelen «Kan du komme innom?» kan skape mer uro enn nødvendig.

Du kan skrive:

«Jeg ønsker en samtale om arbeidssituasjonen og noen endringer jeg har observert den siste tiden. Målet er å forstå situasjonen bedre og avklare hva vi trenger å gjøre videre.»

NAV anbefaler at medarbeideren gjøres kjent med mål og tema på forhånd. Når begge er forberedt, blir det lettere å finne løsninger sammen.

Ved alvorlige personalsaker, mulige arbeidsrettslige reaksjoner eller formelle prosesser må virksomheten følge egne rutiner og involvere HR, arbeidsgiverorganisasjon eller juridisk kompetanse ved behov.

Denne guiden handler primært om tidlige og forebyggende ledersamtaler – ikke om å gjennomføre en formell advarsel eller arbeidsrettslig prosess.

3. Start tydelig, men rolig

Mange ledere bruker så lang tid på å pakke inn budskapet at medarbeideren ikke forstår hva samtalen gjelder.

Du trenger ikke være hard.

Men du må være tydelig.

Start med å forklare hensikten:

«Jeg vil ta opp noe jeg har lagt merke til den siste tiden. Hensikten er å forstå situasjonen og finne ut hva vi kan gjøre videre.»

Beskriv deretter observasjonen:

«De siste ukene har flere leveranser kommet etter fristen. Jeg har også sett at kolleger flere ganger har overtatt oppgaver for at vi skal rekke kundeleveransene.»

Forklar konsekvensen:

«Det skaper ekstra arbeid for resten av teamet og gjør det vanskeligere å planlegge leveransene.»

Inviter så medarbeideren inn:

«Hvordan opplever du situasjonen?»

Bruk denne rekkefølgen:

Hensikt → observasjon → konsekvens → åpent spørsmål

Da vet medarbeideren hva saken gjelder, uten at du har bestemt forklaringen på forhånd.

4. Bruk åpne spørsmål og lytt ferdig

Den vanskelige samtalen er ikke en tale fra lederen.

NAV anbefaler åpne spørsmål med spørreord som hva, hvordan, hvor, hvem og når. Slike spørsmål gir vanligvis mer informasjon enn spørsmål som bare kan besvares med ja eller nei.

Gode spørsmål kan være:

• Hvordan opplever du arbeidssituasjonen nå?
• Hva gjør det vanskelig å levere innen fristene?
• Hvilke oppgaver tar mest kapasitet?
• Hva opplever du som uklart?
• Hvilken støtte mangler du?
• Hva mener du bør endres?
• Hva kan du selv gjøre annerledes?
• Hva trenger du fra meg som leder?

Unngå å starte med:

«Hvorfor har du ikke bare sagt fra?»

Det kan oppleves som en anklage og flytte oppmerksomheten fra utfordringen til skyld.

Spør heller:

«Hva har gjort det vanskelig å si fra tidligere?»

Tål stillheten

Når temaet er vanskelig, kan medarbeideren trenge tid til å tenke.

Still spørsmålet. Vent. Lytt.

Ikke fyll stillheten med nye forklaringer eller løsninger før medarbeideren har fått mulighet til å svare.

5. Undersøk forholdene rundt arbeidet

Det er lett å gå direkte fra problemet til et krav om at medarbeideren må skjerpe seg.

Før du konkluderer, bør du undersøke om forhold ved arbeidet bidrar til situasjonen.

Spør blant annet:

• Er arbeidsmengden realistisk?
• Er prioriteringene tydelige?
• Har medarbeideren nødvendig kompetanse?
• Er ansvar og myndighet avklart?
• Har vedkommende tilgang til riktig informasjon?
• Finnes det konflikter eller samarbeidsproblemer?
• Har lederen vært tilgjengelig nok?
• Har oppgavene endret seg uten at rammene er justert?
• Får medarbeideren motstridende beskjeder fra flere ledere?

Tenk deg denne situasjonen:

En medarbeider får kritikk for manglende fremdrift. Under samtalen kommer det frem at tre ulike ledere gir vedkommende oppgaver, alle med beskjed om at deres leveranse haster mest.

Problemet er da ikke bare medarbeiderens prioriteringsevne.

Virksomheten har også et organisatorisk problem.

Arbeidsgiver skal sørge for et fullt forsvarlig arbeidsmiljø og arbeide systematisk med organisatoriske og psykososiale forhold. Arbeidstilsynet peker blant annet på arbeidsmengde, tidspress, støtte, rolleklarhet og samarbeid som relevante forhold i det forebyggende arbeidsmiljøarbeidet.

Les også: Hvordan kartlegge psykososialt arbeidsmiljø.

6. Hold samtalen til arbeidsevne og arbeidssituasjon

Noen samtaler avdekker at medarbeideren har helseplager eller private belastninger.

Lederen kan vise omsorg, men skal ikke opptre som behandler eller presse frem private detaljer.

Datatilsynet presiserer at arbeidsgiver kan be om opplysninger som er nødvendige for å vurdere arbeidsevne og behov for tilrettelegging, men normalt ikke kreve detaljerte opplysninger om diagnose og behandling.

Du kan spørre:

• Er det noe ved arbeidet som bør tilpasses?
• Hvilke oppgaver fungerer godt nå?
• Er det oppgaver som er særlig krevende?
• Hva skal til for at arbeidssituasjonen blir mer håndterbar?
• Er det behov for at vi involverer HR, bedriftshelsetjenesten eller andre?

Unngå spørsmål som:

• Hvilken diagnose har du?
• Hvilke medisiner bruker du?
• Hva har legen sagt om sykdommen din?
• Hva er det egentlig som skjer hjemme?

Medarbeideren kan selv velge å fortelle mer. Lederen bør likevel styre oppfølgingen mot arbeidssituasjonen og det virksomheten faktisk kan påvirke.

7. Finn løsninger sammen

En vanskelig samtale gir best effekt når medarbeideren får bidra til å finne løsningene.

Lederen har fortsatt ansvar for å stille krav og ta beslutninger. Medvirkning betyr ikke at medarbeideren alene skal bestemme tiltakene.

Spør:

• Hva mener du vil ha størst effekt?
• Hvilke oppgaver kan prioriteres annerledes?
• Hva kan du selv gjøre?
• Hva trenger du fra meg?
• Hvilket tiltak bør vi prøve først?

NAV anbefaler at lederen og medarbeideren undersøker løsninger sammen, blant annet knyttet til arbeidsoppgaver, arbeidstid, tempo, organisering, samarbeid, kompetanse og hjelpemidler.

8. Velg få og konkrete tiltak

En god samtale skal ikke avsluttes med:

«Da får vi følge litt med fremover.»

Avtal hva som faktisk skal skje.

Ved for stor arbeidsmengde

Enkle tiltak kan være å:

• avklare de tre viktigste oppgavene
• fjerne eller utsette mindre viktige leveranser
• redusere antall parallelle oppgaver
• vurdere midlertidig omfordeling
• avtale når kapasiteten skal vurderes på nytt

Ved uklare forventninger

Tiltak kan være å:

• beskrive ønsket resultat og frist skriftlig
• avklare hvem som har beslutningsmyndighet
• avtale hvordan medarbeideren skal varsle ved hindringer
• gjennomgå ansvar og rollefordeling

Ved manglende kompetanse

Tiltak kan være å:

• gi konkret opplæring eller veiledning
• koble medarbeideren med en erfaren kollega
• dele opp oppgaven i mindre leveranser
• avtale hyppigere kvalitetssjekk i en avgrenset periode

Ved samarbeidsproblemer

Tiltak kan være å:

• avklare konkrete hendelser fremfor rykter og antakelser
• bli enige om ønsket samhandling
• avtale hvordan uenighet skal tas opp
• gjennomføre en felles samtale dersom det er forsvarlig
• hente bistand dersom konflikten har låst seg

Ved behov for tilrettelegging

Tiltak kan være å:

• justere enkelte arbeidsoppgaver
• redusere antall samtidige leveranser
• endre arbeidstid, tempo eller arbeidssted i en periode
• etablere korte, faste oppfølgingspunkter
• prøve tiltaket i en avtalt og tidsavgrenset periode

NAV viser til at tilrettelegging blant annet kan gjelde arbeidsoppgaver, arbeidstid, arbeidstempo, organisering, samarbeid og hjelpemidler.

Tiltaket må vurderes ut fra medarbeiderens behov, virksomhetens muligheter og konsekvensene for resten av arbeidsmiljøet.

9. Avklar ansvar, frist og oppfølging

Skriv ned det dere blir enige om.

Referatet trenger ikke gjengi alle personlige opplysninger medarbeideren eventuelt har fortalt. Dokumenter det virksomheten trenger for å følge opp arbeidssituasjonen:

• hva utfordringen gjelder
• hvilke tiltak som skal prøves
• hvem som har ansvar
• tidsfrister
• tidspunkt for ny samtale
• hva dere skal vurdere ved oppfølgingen

En enkel plan kan se slik ut:

Avslutt med å kontrollere at dere har forstått hverandre:

«Jeg oppsummerer det vi har avtalt. Si fra dersom du oppfatter noe annerledes.»

10. Når medarbeideren blir stille, lei seg eller sint

Sterke reaksjoner betyr ikke nødvendigvis at samtalen er mislykket.

Når medarbeideren blir stille

Si:

«Jeg ser at dette er vanskelig å snakke om. Vi kan ta et øyeblikk. Hva trenger du for å kunne fortsette samtalen?»

Når medarbeideren blir lei seg

Si:

«Jeg forstår at dette berører deg. Vi trenger ikke løse alt med én gang, men jeg ønsker at vi finner et godt neste steg sammen.»

Når medarbeideren blir sint

Ikke konkurrer om temperaturen.

Si:

«Jeg hører at du er uenig og frustrert. Jeg vil gjerne forstå perspektivet ditt, men vi må snakke respektfullt med hverandre.»

Når medarbeideren avviser problemet

Gå tilbake til observasjonene:

«Jeg hører at du opplever situasjonen annerledes. Samtidig må vi forholde oss til at disse tre leveransene ikke kom innen avtalt frist. Hvordan kan vi sikre at det blir annerledes fremover?»

Lederen kan anerkjenne reaksjonen uten å trekke tilbake et saklig og nødvendig budskap.

11. Vanlige feil ledere gjør i vanskelige samtaler

Lederen venter for lenge

Problemet vokser, flere blir berørt, og samtalen får større konsekvenser enn nødvendig.

Bedre grep: Ta opp tydelige endringer mens det fortsatt finnes handlingsrom.

Lederen kommer med en ferdig diagnose

«Du er tydeligvis utbrent.»

Bedre grep: Beskriv det du har observert, og spør hvordan medarbeideren opplever arbeidssituasjonen.

Lederen bruker vage eller anonyme påstander

«Det er flere som reagerer på deg.»

Bedre grep: Beskriv konkrete og relevante hendelser. Ikke bruk kollegene som et anonymt kor.

Lederen snakker mer enn medarbeideren

Samtalen blir en lang tilbakemelding uten reell utforskning.

Bedre grep: Still ett spørsmål om gangen og lytt ferdig før du foreslår løsninger.

Lederen lover mer enn virksomheten kan levere

«Vi skal sørge for at dette aldri skjer igjen.»

Bedre grep: Avtal tiltak virksomheten faktisk kan gjennomføre.

Samtalen avsluttes uten oppfølging

Medarbeideren går ut uten å vite hva som forventes eller når dere skal møtes igjen.

Bedre grep: Avtal ansvar, tiltak, frist og ny samtale før møtet avsluttes.

En enkel samtalemodell: SE – SPØR – AVKLAR – FØLG OPP

Du trenger ikke et komplisert samtaleverktøy.

Bruk denne modellen:

1. Se

Beskriv det du konkret har observert.

«Tre leveranser har kommet etter fristen den siste måneden.»

2. Spør

Undersøk medarbeiderens perspektiv.

«Hvordan opplever du arbeidssituasjonen?»

3. Avklar

Bli enige om problemet, ansvaret og de første tiltakene.

«Vi reduserer antall parallelle oppgaver, og du varsler tidligere dersom en frist står i fare.»

4. Følg opp

Avtal når dere skal vurdere om tiltaket virker.

«Vi møtes igjen om to uker og vurderer fremdrift og arbeidsbelastning.»

En vanskelig samtale trenger ikke gjennomføres perfekt.

Den må være tydelig nok til å skape bevegelse og trygg nok til at medarbeideren kan bidra.

Når er dette mer enn en vanlig ledersamtale?

Noen saker krever en mer formell prosess.

Det kan gjelde:

• alvorlige eller gjentatte brudd på arbeidsavtalen
• trakassering eller annen utilbørlig opptreden
• alvorlige samarbeidskonflikter
• varsling om kritikkverdige forhold
• sikkerhetsbrudd
• mistanke om rus i arbeidssituasjonen
• vurdering av advarsel, oppsigelse eller andre arbeidsrettslige reaksjoner

Arbeidstilsynet anbefaler at arbeidsgiver tar tidlig grep i personalsaker, sikrer et forsvarlig faktagrunnlag og gjennomfører en saklig prosess. Se arbeidsmiljøloven for de generelle kravene til arbeidsgiver.

Ved alvorlige eller fastlåste saker bør lederen ikke improvisere alene. Følg virksomhetens rutiner og involver relevant HR-, arbeidsgiver- eller juridisk kompetanse.

Hvordan kan Arbeidshelseradaren støtte lederen?

En samtale med én medarbeider kan avdekke et individuelt behov.

Men når flere samtaler peker mot de samme utfordringene, kan virksomheten stå overfor en organisatorisk risikodriver.

Det kan for eksempel være:

• vedvarende høy arbeidsbelastning
• uklare roller og forventninger
• manglende støtte
• svak informasjonsflyt
• lav psykologisk trygghet
• prioriteringer som stadig endres

Arbeidshelseradaren hjelper ledere med å:

• identifisere mønstre på tvers av medarbeidernes erfaringer
• undersøke organisatoriske og psykososiale risikodrivere
• prioritere tiltak ut fra risiko
• plassere ansvar og følge opp fremdrift
• se om tiltakene gir ønsket effekt over tid

Løsningen erstatter ikke den vanskelige samtalen.

Den kan gi lederen et bedre grunnlag for å forstå om samtalen handler om ett enkelt tilfelle, eller om den peker mot noe virksomheten bør følge opp mer systematisk.

Driver → Risiko → Tiltak → Oppfølging → Effekt

Relaterte guider

Les også:

• Hvordan forebygge sykefravær?
• Hvordan kartlegge psykososialt arbeidsmiljø
• Organisatoriske risikodrivere: tegn ledere bør kjenne igjen
• Medarbeider virker utbrent – hva gjør du som leder?
• Høyt arbeidspress på arbeidsplassen – årsaker og tiltak
• Fem grep som gir mer kapasitet – uten å ansette flere

Kilder og videre lesning

• NAV: Samtalestøtte for arbeidsgiver
• NAV: Tilrettelegging på arbeidsplassen
• Arbeidstilsynet: Psykososialt arbeidsmiljø
• Arbeidstilsynet: Personalsaker
• Datatilsynet: Kan arbeidsgiveren kreve å få opplysninger om helse?
• Lovdata: Arbeidsmiljøloven

Fra bekymring til handling

Å ta en vanskelig samtale tidlig er ikke å overreagere.

Det er å skape mulighet for avklaring før problemet vokser.

Vær konkret om det du ser. Vær åpen for at forklaringen kan være en annen enn du tror. Avtal få tiltak som kan gjennomføres, og følg opp om de virker.

Når flere samtaler avdekker de samme utfordringene, bør virksomheten løfte blikket fra enkeltpersonen og undersøke arbeidsmiljøet mer systematisk.

Se hvordan Arbeidshelseradaren fungerer.